Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Tisdag29.09.2020

Kontakt

Annonsera

Meny

Starta din prenumeration

Prenumerera

Sök

Medievärldens arkiv

Tänd den inre lampan för att få fart på digitalt sälj

Allt fler svenska mediehus börjar nu på allvar känna av förändringar i både mediekonsumtion och annonsörers medieval. Det gäller att hantera säljavdelningarnas snabbt växande utmaningar, skriver Peter Karlsson.

Publicerad: 20 November 2015, 07:24

Det här är en opinionstext

Åsikterna som uttrycks i artikeln står skribenten/skribenterna för.


Antalet prenumeranter i papperstidningen minskar och deras ålder ökar. Annonsintäkterna minskar snabbt, ofta utan motsvarande ökning digitalt. Man hanterar det här på lite olika sätt ute i mediehusen. En fråga som ofta diskuteras är hur snabb takten bör vara i omställningen. Frågan bör kanske egentligen vara; i vilken omfattning vill vi följa förändringen? Man håller ju inte själv i den taktpinnen. Det är annonsörer och konsumenter som bestämmer takten och de bryr sig inte om mediehusets bild av hur fort det borde gå. Hur väl den egna intäktsutvecklingen matchar den växande mediemarknaden visar hur väl timad man är. Det tycks ju hela tiden dyka upp någon ny aktör som verkar förstå kunderna lite bättre, som är lite snabbare och är lite mer på tå.

Ett sätt att hantera utmaningarna på annonsmarknaden är att framhålla och påvisa papperstidningens fördelar, inte minst dess (oftast) starka räckvidd. Syftet är att bromsa fallet av printintäkter och samtidigt skynda lite mer långsamt med den digitala omställningen. Papperstidningen har fortfarande många läsare. Det här kallas ibland bevarandestrategi och den, (och varianter på den), har fungerat ganska bra för ett antal mediehus i flera år. Kanske fungerar den fortfarande för några, men det finns signaler som tyder på att den inte håller särskilt länge till.

Annonsörerna har redan nya kompisar

En svårighet med bevarandestrategin är att annonsörernas beslut inte nödvändigtvis har med räckvidd (eller ens fakta överhuvudtaget) att göra. Besluten att minska investeringarna i papperstidningen är ofta baserade på emotionella faktorer. Annonsörerna vet vad som händer därute.

Många av de lösningar annonsörerna nu investerar i ingår inte i mediehusens erbjudande. Man köper numera en mängd olika typer av ny kommunikation och det handlar inte om fyrkantiga annonser i vare sig papper eller på nyhetssajter. (Frågan om mediehusens definition av kärnaffär är oerhört spännande i sig.) De allra flesta försäljningschefer har redan fått höra från annonsörer att marknadsföring i papperstidning inte upplevs lika effektiv längre. Upplevelser är svåra att överbevisa med statistik och fakta.

Hur länge kan vi mjölka papperskon? Ska vi kämpa för att hålla kvar så stor del som möjligt av intäkten i papperet ytterligare ett avtalsår?  Eller måste vi fokusera på att börja hitta en roll i annonsörens nya värld?

En risk med bevarandestrategin är att man faktiskt lätt halkar efter. Det är en story som till stor del motverkar den sense of urgency som är grunden till förändringsprocesser. Kan det här medföra att man inte utvecklar den egna verksamheten, kulturen eller sin marknad inom det digitala i tillräckligt hög takt? Å andra sidan om man känner och tror att annonsintäkterna kommer att vara fortsatt stabila i papperstidningen då behöver ju utvecklingstakten heller inte vara så hög.

Hur skapar man digitalt fokus?

Viljan att skruva upp det digitala fokuset blir nu snabbt allt större i många mediehus. Tillvägagångssätten är många och frågeställningarna likaså, inte minst i försäljningsavdelningen. Hur ska en digitalt fokuserad försäljningsavdelning vara organiserad? Ska vi ha separata digitala säljare? Eller satsa på en allkunnig säljkår? Vilka bonusmodeller är bäst? Är våra produkter tillräckligt bra? Kommer vi att tappa för mycket i papperstidningen? Hur utbildar vi våra säljare?

Det är vanligt att man investerar i utbildningar, hyr in inspirationsföreläsningar, skaffar bättre mätverktyg för digital försäljning och effekt, och tar fram mycket fakta om de digitala produkterna. Man sätter kanske högre digitala mål och ökar det digitala fokuset på säljmötena. Skruvar om bonusar och provisioner i säljet och tillsätter separata spjutspetsar inom digital försäljning. Flera av de här åtgärderna är nödvändiga för att kunna bli en digital partner för annonsörerna. Men ofta lyfter de ändå inte försäljningen. Varför?

De flesta är överens om att traditionell försäljning är på väg bort. Hårdare tag med säljarna, fler och billigare erbjudanden, mer tekniska fakta och fler produkter som radas upp på kundernas skrivbord är inte lösningen. Dagens försäljning handlar inte om vare sig produkten eller erbjudandet. Det handlar om kundens värld och utmaningar.

Men när man behöver visa snabba resultat i försäljningen litar man ändå gärna till det trygga. Det tycks nästan vara så att ju mer stressad en försäljningschef är över intäkterna, (och det lovar jag att försäljningschefer ofta är), ju hårdare tryck från chefen eller andra människor i omgivningen (som inte har sin huvudkompetens inom försäljning), desto lättare är det att falla tillbaka på gängse tankemodeller om hur försäljning går till. På åtgärder som funkat förr. Fler kundbesök, mer säljmaterial, hårdare krav, mer provision, fler produkter, bättre priser, etc. Men de här lösningarna tycks inte räcka längre. Beror det på att problemen handlar om något annat?

Medarbetarnas inre lampa måste vara tänd

De flesta försäljningschefer har någon eller några stjärnor i sin kår. Säljare som på något underligt sätt själva tycks leta upp den kunskap de behöver och som tar sig långt före kollegorna utan att ha genomgått någon kurs. Samtidigt har de flesta försäljningschefer köpt in kurser, utbildningar och föreläsningar som inte gett särskilt stor effekt i försäljningen.  Vad är det som gör att vissa medarbetare tycks kunna motivera (och till och med lära) sig själva och gå före? Och vad är det som gör att kurser och inspirationsföredrag ofta inte har effekt, trots att de som deltar ofta både är kloka och erfarna?

Svar: Den inre lampan måste vara tänd för att saker ska hända. Engagemanget. Människor gör det de tror på, inte det deras chef säger till dem att göra. När medarbetare tillåts att själva upptäcka det som händer därute, då kommer de att tro. Det i sin tur gör att de själva hittar lösningar att genomföra utefter sina insikter. Och de kommer att genomföra lösningarna så bra de någonsin har förmåga till. Med engagemang som inte går att vare sig instruera till eller beordra fram.

Det handlar alltså inte om att instruera eller beordra. Tvärtom faktiskt, det handlar om att ge medarbetaren uppgiften att instruera och beordra sig själv. Det personliga engagemanget som då uppstår är en helt avgörande del av framgången i en förändringsprocess. Utan det kommer man inte framåt.

När den inre lampan är tänd är man öppen för kunskap och lärande. Och där startar en förändring som får verklig effekt i verksamheten.

Peter Karlsson, senior partner, Learningmiles

Texten har också publicerats på hans blogg

Mikael Marklund

Det här är en opinionstext

Åsikterna som uttrycks i artikeln står skribenten/skribenterna för.

Dela artikeln:

Dagens Medias nyhetsbrev

Genom att skicka in mina uppgifter godkänner jag Bonnier Business Media AB:s (BBM) allmänna villkor. Jag har även tagit del av BBM:s personuppgiftspolicy.