Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Söndag25.10.2020

Kontakt

Annonsera

Meny

Starta din prenumeration

Prenumerera

Sök

Medievärldens arkiv

Per Mikael Jensen om Metros expansionsplaner

Publicerad: 18 Augusti 2009, 08:30

Se och hör Metro Internationals vd Per Mikael Jensen när han berättar om bolagets expansionsplaner för Medievärldens chefredaktör Anders Ahlberg. Hela intervjun kan du läsa här:


Det här är Metros dilemman:
Aktiekursen har fallit sedan 2005.
Expansion före lönsamhet har gällt. Nu minskas omsättningen i slakt på osunda affärer.
En stadigt ökande räckvidd leder inte till affärer. Håller konceptet?

I november 2007 tog Per Mikael Jensen över vd-jobbet i Metro International. Koncernen hade då gjort en överraskande förlust på viktiga marknader, som Sverige.
Per Mikael Jensen kom från danska TV2 där han rört upp mycket damm. Han berättar i intervjuboken ”Bossen og bissen” entusiastiskt om rekryteringsintervjun med Christina Stenbeck, som han beskriver som en utpräglad do-er.
Nu har det gått nästan två år. Siffrorna är fortfarande röda, omsättningen minskar och aktien har gått från strax under 6 kronor i november 2007 till runt 70 öre i dag.
Jag träffar Per Mikael Jensen en timme på ett utecafé i Köpenhamn i början av augusti. Han kommer punktligt, på cykel, med sommarskägg. Han är koncentrerad, och ger intryck av att stå för det han poängterar gäller för Metro nu: Rent hus – bort med det som kostar – lönsamhet och minimerad risk.

Vinst på kort sikt – expansion på lång sikt – hur går det?
– Det går okej. Det är svårt på grund av ekonomin, ner någonstans mellan 12 och 20 procent i försäljning, och vi har bara annonsförsäljningen. Det är klart att vi är sårbara.
– För det första är vi i i gång med den stora operationen ”clean house”, allt det som inte gör vinst har skurits bort eller sålts under det senaste året.
– För det andra konsoliderar vi i Sverige med Schibsted och i Danmark med JP/Politiken. Det är en del av processen för att få de verksamheterna att gå med vinst.
– Går det bra så kan 2009 sluta med att alla tidningar – utom Ungern – går break even eller med vinst. Det är det stora målet för 2009. Och när jag ser på planerna för kvartal tre och fyra så är det möjligt att nå. Och det är en stor prestation det år som är det svåraste året under den tid som Metro existerat.

Metro har sänkt kostnaderna för huvudkontoret med 30 procent och fortsätter att sänka dem genom att flytta till Stockholm, till den byggnad på Söder som syskonföretaget MTG bygger. Med Spanien nerlagt och Italien och USA sålda ska detta leda till att koncernen når break even 2010.
I våras sköt största ägaren Kinnevik till 550 miljoner kronor i kapital för förändringsprocesserna. Per Mikael Jensen bedömer att det ska räcka.

Det fanns ett rykte i april att ni hade en spekulant på Metro, och aktien sköt i höjden. Fanns det substans i ryktet?
– Ja. Vi hade ett bud från en budgivare, inte känd i branschen. Vi har förpliktigat oss att inte avslöja vem det var. De tittade på företaget, de diskuterade med Kinnevik, de diskuterade med styrelsen, men till slut sa Kinnevik och Metros styrelse nej till budet. Villkoren var inte tillräckligt bra för Kinnevik.

Så du har ett dubbelt uppdrag, att utveckla företaget och göra det lönsamt, och att finna en ny ägare och sälja?
– De är kopplade till varandra. Jag vet att man kan ha det tydliga uppdraget att sälja företaget, men det är inte mitt jobb. Mitt jobb är att göra det till ett lönsamt och sunt företag. Det är vad vi fokuserar på.
– Vi har nu på dag-för-dag-basis rapporter om sälj och kostnadsbesparingar. Ett av våra problem tidigare var att vi hade lång reaktionstid. När vi såg att något gick fel kunde det ta två eller tre månader innan vi gjorde något åt det. Nu är det nästan på dagen.
Det ställer nya krav – och är en förklaring till de stora förändringarna i koncernledningen. Fyra av åtta har lämnat, bland andra Sakari Pitkänen som varit med hela Metro-resan.
– Det är en ny situation. Dessa utmärkta personer och chefer har varit i företaget under den mycket snabba expansionen. Men det är som i fotboll, beroende på vilken klubb du tillhör så spelar du med olika taktik.

Vilken är din chefsfilosofi? Den är ju extremt viktig om du vill förändra saker snabbt utan att fullständigt vända upp och ner på organisationen.
– Det är antagligen det viktigaste för vilken chef som helst att ha rätt lag. Vi har nu ett lag på fem personer – fyra och en halv. Det är operativt och jag tror det är rätt under denna förhoppningsvis sista fas av recessionen.
– Det kommer att ta ett halvt eller ett år innan vi börjar expandera i områden som är riskabla för oss.
– Men jag hoppas att med det här teamet ska vi kunna minimera kostnaderna och expandera där det inte är så riskabelt, huvudsakligen Latinamerika och Ryssland.

Kommer du inom ett år att behöva personer som Sakari Pitkänen igen?

– Sakari är en man som har många idéer. Sådana personer kommer att behövas mer än de gör i dag.

Kommer han tillbaka som du gjorde?

– Man vet aldrig. Han lämnade under goda förhållanden. Han är väldigt mycket entreprenör. Troligen den i organisationen som har flest idéer. Men nu handlar det inte om att ha hundra idéer, utan att ha rätt idéer.

Så, 2010 är det år ni ska börja bygga omsättning?
– Ryssland, Kina – Asien i stort men framför allt Kina – och Amerika. Jag hoppas också att vi ska få se ett par starter i år, ny editioner, i städer men det kan också vara i länder. Och det kommer definitivt att vara i Ryssland och Asien.
Kinnevik har 44 procent av kapitalet och 39 procent av rösterna i Metro, näst störst är fjärde AP-fonden, och tredje störst investeringsfonden Eikos. Sedan en topp 2004-2005 på nästan 17 kronor har aktien fallit till dagens 70 öre.  Per Mikael Jensen menar dock att det inte är ovanligt för en medieaktie. Men det ger en värdering av koncernen på 369 miljoner kronor.

Varför är ni på börsen?
– Kinnevik har en strategi. Först och främst tror de på företaget, och uppenbarligen tror de att aktiekursen kan höjas. Om man ser på marknadsvärderingen just nu så är den rätt löjlig. Alla vet att vi har en del verkligt sunda företag, inte minst Metro Sverige, som enligt min åsikt ensamt är värt mer än marknadsvärderingen nu.
– Kinnevik som en mogen aktieägare skulle antagligen bli impopulär bland de andra ägarna om de tog hand om företaget själva.
– Men om budet från i våras hade gått igenom så är det inte säkert att den nya ägaren skulle behållit Metro på börsen.
Som privatägt hade Metro haft vissa fördelar, bland annat att man inte hade behövt redovisa tillnärmelsevis så mycket som i dag. Per Mikael Jensen tar turerna kring den spanska nerläggningen som exempel, hur de påverkade diskussionerna om Italien, Portugal och USA.

Som ägandet ser ut nu, är det inte fullständigt omöjligt för dig att få intresse från marknaden?
– Just nu har jag inte fokus på det. När vi är klara med clean house-strategin och några starter på säkra marknader, då är situationen en annan. Då är vi förhoppningsvis i en tillväxtfas där vi diskuterar med olika partner i olika delar av världen?
– Fyra marknader vill jag nämna, Brasilien, Ryssland, Indien och Kina. Var och en så stor att vi inte behöver göra dem ensamma, utan tillsammans med en partner. I Kina kan du investera allt från 5 miljoner euro till 100 miljoner euro. Och det är mer riskfyllt än att investera i marknader som vi känner bättre.
– Möjligheten är enorm i Kina. Och antagligen större än någon annanstans i världen. Till och med USA har en mindre påverkan på vår aktiekurs än Kina. Så om vi investerar i Kina ska det bli intressant att se hur marknaden reagerar.
– Jag tror personligen att Metro-konceptet passar Kina extremt bra. Du har en form av censur i Kina, men Metro som opolitiskt – vi säger inte till världens ledare vad de ska göra – är ett mycket starkt koncept för Kina.

Du talade tidigare om att du gett ledningen mycket mer fokus på resultat.

– Vi vill fortfarande vara störst, men först och främst lönsamma.
– Jag tror att strategin då, att expandera, var rätt, men det var uppenbarligen en del av expansionen som vi inte skötte bra.
­- Vad hade hänt med Metro International om vi inte startat i USA? Genom åren har vi förlorat mellan 75 och 100 miljoner dollar där. Om de inte hade försvunnit ner i avloppet så hade vi varit ett annat företag. Så man kan säga, att sett ur den strategin så var USA vårt Waterloo.
– Det symboliska värdet inom organisationen av att vara i NY var enormt. Men vi hade högre försäljning i Göteborg än New York. Så det är utan proportioner.
– Hade vi satsat på London också hade det varit en total mardröm. Paris, New York, London och Hongkong är fyra världsstäder med stort symbolvärde, så mycket medier är koncentrerade till dem, så mycket finansiell styrka, så många investerare. Vi hade varit fast i dessa fyra städer, utan mycket pengar.

I bokslutet för 2008 står Sverige för 22 procent av omsättningen och utgjorde 60 procent av det som gav vinst. Är Metro ett globalt koncept, eller är det ett skandinaviskt koncept?
– Det är i hög grad ett globalt koncept. Det finns en möjlighet, eller risk, att i år så kommer inte den största omsättningen från Sverige … utan från Kanada. Det är första gången.
– Metro Sverige har en stark position eftersom vi är ett svenskt företag som har funnits på marknaden i femton år. Det har vi inte varit på de andra marknaderna. Inom tre år är troligen Sverige på fjärde eller femte plats.
Metros konkurrenter är ofta mer lokala i karaktären. Men Per Mikael Jensen räknar med att det globala konceptet också till struktur och layout är en tillgång. Nu är en global redesign på gång, gjord av inlånade Alfredo Trivino, den är dyr men kan slås ut på alla utgåvor och på gemensam plattform på nätet. Dock tillåter den nya formen mer lokala anpassningar.
– När jag jämför oss med andra medier är det med Cosmopolitan, Elle, Topgear, eller något annat av de globala varumärkena. Inte ett nyhetstidningsperspektiv utan ett varumärkesperspektiv.
– Om en månad kommer vi att dra i gång en varumärkeskampanj i den egna tidningen där vi för första gången på fem år visar hur vi jobbar med varumärket.

Kampanjen byggs kring innehållet, hur mycket unikt material man finner i Metro. Journalisterna ska lanseras. Det ligger i linje med de mönster som besparingarna ger. I fjol sänktes tryckkostnaderna med 200 miljoner kronor till 980 miljoner, distributionskostnaderna sänktes 65 miljoner till 530 miljoner, sälj-marknadsföring-administration sänktes med 40 miljoner till 710 miljoner. Men de redaktionella kostnaderna ökade 20 miljoner till 310 miljoner. Och de ökar också i år. Fler anställs till den gemensamma redaktionen i London.
– Jag hoppas att nästa person vi anställer centralt är en miljöjournalist, som ska arbeta globalt. Och jag funderar på en global politisk redaktör.
– Om fem år hoppas jag att vårt varumärke uppfattas som mycket nära Dagens Nyheters och Svenska Dagbladets, men en mer kompakt variant. Förhoppningvis säger läsare under 40 att de föredrar Metro.
Metro har en stark räckviddsutveckling globalt och på de flesta marknader lokalt. Men med de krympande affärerna innebär det att omsättningen per läsare minskar.

Andra kvartalet i år omsatte Metro Sverige 88 kronor per läsare, i fjol 128 kronor. I norra Europa var omsättningen 54 kronor per läsare nu. Hur låg kan den bli?
– Det är en intressant kalkyl. Vi har varit bra på att öka antalet läsare per tidning. 2,4 – 2,5 per exemplar. Det vinner vi på. Vi minskar upplagan, men behåller läsarna. Annonsörerna köper läsare, inte upplaga, i de flesta länder.
– Det är kamp för oss att öka intäkterna per exemplar. Om vi ökar läsningen med 20 procent kan man tro rent logiskt att våra intäkter skulle öka med 20 procent med en viss fördröjning. Men om vi kan öka räckvidden med 10 procent så är vi glada om vi kan öka intäkterna med 3 procent. Det betalar i så fall den extra upplagan.
– Men delar av 2008 och 2009 är bilden en annan på grund av krisen.

I Stockholm – er starkaste marknad – har DN och Svenska Dagbladet 40 procents hushållstäckning, i Köpenhamn har JP/Politiken och Berlingske 20 procent. Varför är ni inte mer framgångsrika där?
– Det finns en traditionell skillnad i annons- intäkter mellan Sverige och Danmark. En sida i Sverige är omkring 2,5 gånger så dyr som i Danmark. Med samma upplaga. Det gäller Metro och det gäller Politiken och Berlingske.
Metro runt världen kan renodlas i fyra ägarmodeller. Helägda tidningar som i Nederländerna, majoritetsägande som i Sverige och Danmark, minoritetsägande med franchiseavtal som i Portugal och nystartade Equador, eller ren franchise som nu Italien och USA.
Per Mikael Jensen säger att en blandning av modellerna är framtiden.
Företaget behöver starka ”hubbar” på några platser i världen som Chile och Hongkong, till hundra procent ägda och med lokal ledning, som brohuvuden när man ska expandera på viktiga marknader.
Men på riskfyllda marknader eller där Metro i sig inte kan bidra, där gäller franchiseavtal.
Sådana skulle Per Mikael Jensen till exempel gärna se i Mellanöstern och i Afrika.
– En del av att bli ett moget företag är att se fördelarna med starka partnerskap med lokala aktörer.
Den senaste varianten, verksamheten såld och franchiseavtal, som med förre Metro-vd:n Pelle Törnberg och hans Seabay Media i USA gör en betraktare utifrån undrande.

Hur gör ni det till vinn-vinn-verksamhet?

– Spanien 2006 var en lönsam verksamhet, en av stjärnorna. Det som hände mellan 2006 och 2008 var en total kollaps. Så när vi ser på södra Europa, så handlar det om att minska risken.
– I USA valde vi det bästa alternativet, mycket bättre än att stänga.
– Först och främst är Pelle en skicklig ledare. Han och hans team kan fokusera bara på USA i stället för på 30 länder.
– För det andra har vi fortfarande varumärket på marknaden i USA.
– Och till sist, när USA vänder ekonomiskt så är potentialen enorm.
– Sammantaget, jag tror att Metro US kan göra Pelle mycket, mycket rik. Och det skulle ha en stor inverkan på Metros franchiseavtal.
Metro skulle också tjäna pengar?
– Ja. Och skulle Pelle lyckas och expandera så kan vi ha delar i det.

Om jag är kritisk, varför gjorde inte Pelle Törnberg det här som vd?
– Han försökte, vi försökte alla. Det som verkligen gick fel i USA var under 2007. Efter framgångarna 2006 satsade vi, ökade kostnaderna drastiskt, förlusterna dubblerades, men utan att intäkterna ökade. Vi vann inget. Vi anställde folk, värvade dyr ledning och så vidare.
– Om vi 2007 hade sagt att vi skulle minska kostnaderna i USA och nå break even, då hade vi varit i en annan situation.

Men om ni har de insikterna i dag, varför låta Pelle Törnberg göra det, varför inte inom Metro?
– Det är en fråga om risk-management. USA behöver någon som är 100 procent hängiven den marknaden. Om vi hade haft mer pengar så hade jag velat behålla USA, för det finns en stor potential där.

Skulle franchisemodellen vara något för till exempel Danmark och Sverige också? Provar ni en ny modell?
-?Nej. Franchisemodellen passar i länder där vi inte kan bidra med något.
Metro har genom åren legat långt fram i att utveckla nya annonsformat och utmana sanningar om hur annonser kan få se ut och var de kan placeras. Resten av marknaden har motvilligt följt efter, till en början, nu allt ivrigare. Greppen innebär ofta kliv över gränsen mellan kommersiellt och redaktionellt.

Är gränsen viktig för Metro?
– Absolut. Antagligen viktigare än för andra tidningar. Regeln är enkel, läsaren måste kunna se om det är en annons eller redaktionellt material. Men utifrån det är det viktigt att komma ihåg att läsare är annorlunda än för 30 år sedan. Skillnaderna mellan betalda och gratis tidningar minskar, vi rör oss uppåt, de neråt. Skillnaden om tre år är att vi fortfarande kommer att vara opolitiska och de kommer att bli mer politiska.

Era annonspaket tillsammans med andra – till exempel Dawn till dusk med Aftonbladet – är det en framtidsmodell?
– Affären med Schibsted var spännande för oss. En av våra frågor var, vad skulle hända om någon av de etablerade skulle förena sina styrkor med oss? Schibsted är entreprenörer och de provar affärsmodeller.
– Indikationerna jag har är att vi i Sverige vinner över Bonnier-Schibstedpaketet Impact.

Han beskriver samarbetet med Schibsted som ”mycket bra”, en intressant erfarenhet när man söker partner på andra marknader. Det minoritetsägande som Schibsted har i Sverige, 35 procent, och JP/Politiken i Danmark, 24,5 procent, anser han är en bra nivå. Under 51 procent vill inte Metro gå.
– Nyckeln är hur vi kommunicerar på daglig basis. Jag är mycket nöjd med hur det fungerar i Danmark och Sverige. Koncentration på affärerna, ingen politisk bullshit.

Dela artikeln:


Dagens Medias nyhetsbrev

Genom att skicka in mina uppgifter godkänner jag Bonnier Business Media AB:s (BBM) allmänna villkor. Jag har även tagit del av BBM:s personuppgiftspolicy.