Så hanterade Spendrups terrorattacken

2017-08-04 19:19  
Mårten Lyth och Leif Börjesson. Foto: Janne Næss

HELGLÄSNING. Hur agerar man som företag när man ofrivilligt dras in i en terrorattack? Spendrups berättar om hur de tänkte och navigerade vid tiden för dådet. Kommunikationschefen Mårten Lyth beskriver händelsen som "ett ärr på företagskroppen som vi aldrig kan ta bort."

Pr-veteranen Mårten Lyth promenerar mot brunnshuset på den grönskande slänten bakom Spendrups huvudkontor.

– Vi börjar växa ur våra lokaler och använder villan när alla mötesrum är upptagna, förklarar göteborgaren som sedan ett år är kommunikationsdirektör på ölbryggeriet. Väl inne i en sal med hög takhöjd slår han sig ner i en fåtölj. Leif Börjesson, Spendrups mångåriga marknadsdirektör, sätter sig i fåtöljen mittemot.

Det är en vacker sommardag och solen skiner över Spendrups gamla bryggeri vid Vårby Allé. Precis som den gjorde den sällsynt varma dagen i april, då en man i Stockholm City bestämde sig för att genomföra en horribel terrorhandling. Lastbilen han kapade för att genomföra vansinnesdådet, tillhörde Spendrups.

Leif Börjesson plockar fram en dosa med snus ur kavajfickan.

– Det känns fortfarande helt absurt, och egentligen vill man helst inte tänka på det alls, säger han.

Fyra månader efter händelsen får båda frågor om Spendrups ofrivilliga roll i attacken flera gånger i veckan.

– Folk är nyfikna, och det är på sätt och vis ganska bra att prata om det ur ett terapeutiskt perspektiv, menar Mårten Lyth.

Spendrups huvudkontor i Vårby. Foto: Janne Næss

"Är det vår bil?"

I Spendrupshuset höll de flesta på att avsluta arbetet inför långledigheten, fredagen den 7 april. Mårten Lyth och Leif Börjesson hade haft ledningsgruppsmöte, och marknadsdirektören satte sig sedan i bilen hem för att förbereda en fest. Mårten Lyth var kvar i Vårby.

– Jag satt vid datorn precis före klockan tre när jag fick ett sms från någon som skrev "Är det vår bil?"

– Jag förstod ingenting, säger Mårten Lyth och fortsätter:

– Strax därefter plingade det till i mobilen igen. Det var en nyhetsflash från en av kvällstidningarna.

Han kommer ihåg overklighetskänslan som spred sig i kroppen när han läste på nyhetssajten.

Å fan. Det där är vår bil. Det måste det ju vara. Vad i helvete. Vad är det som har hänt?

Mårten Lyth reste sig från sin arbetsplats på plan fyra och började gå mot transportenheten. Han mötte vd:n Fredrik Spendrups på vägen, och de beslutade snabbt att sammankalla krisgruppen.

Väl nere hos hos transportgruppen konstaterades det att lastbilen tillhörde dem.

– Vi hade precis börjat med ett trackingsystem för bilarna. Transportenheten hade varit ett systerbolag i nio år, och fyra dagar tidigare hade vi slagit ihop verksamheten. Den aktuella bilen var ännu inte uppkopplad mot systemet, berättar Mårten Lyth och fortsätter:

-Vi fick hjälp av en reporter på Aftonbladet med att identifiera registreringsnumret och kunde börja söka efter chauffören.

Tjugo fruktansvärda minuter

De tjugo minuterna som hann gå innan transportledningen fick kontakt med chauffören, beskriver han som de mest fruktansvärda den där helgen.

Levde han eller var han död? Var det han som hade gjort det?

– Det var en väldigt chockad person som svarade i andra änden, men det var en otrolig lättnad att han var vid liv, berättar Mårten Lyth.

Krisgruppen samlades, med Leif Börjesson med över telefon. Marknadsdirektören hade redan hunnit hem där han väntade gäster och skulle förbereda middagen.

– När telefonen ringde stod jag i köket och knöt upp en stek, berättar han.

Krisgruppen, som består av hela Spendrups ledningsgrupp och ett antal specialister, började organisera sig.

– Vi tog ett snabbt beslut om att vara transparenta och gå ut med all information vi hade. Spendrup är ju så – vi är inte ett nischat och smalt företag utan ett brett och folkligt. Det ska vara för alla. Vi svarade så mycket vi kunde i telefon, säger kommunikationschefen och fortsätter:

– Det ringde från hela världen. Alla svenska medier, Norden, Tyskland, England, BBC, CNN, New york Times, Al Jazeera, Financial Times – rubbet. Jag betade av dem tillsammans med presschefen samtidigt som krisgruppen jobbade på.Vi la också mycket tid åt att informera och stötta alla medarbetare, kunder och partners längs hela vägen.

Strypa alla kampanjer

I fem timmar satt Leif Börjesson i telefon.

– En stor del av krismötet handlade om att reda ut vad som hänt, och om chauffören. Han hade ju just varit med om ett krigstrauma, och mådde fruktansvärt dåligt. Mycket handlade om personalen – det var otroligt viktigt för oss att prioritera människorna först – och det skickades ut väldigt mycket mejl, berättar marknadsdirektören.

Han fortsätter:

– Det första vi gjorde var att strypa alla kampanjer. Vi hade dessutom ett event planerat som vi naturligtvis ställde in. Lite senare såg vi till att komma ut med uttalanden i våra sociala kanaler, i synnerhet för Norrlands guld, förklarar han.

Mårten Lyth gjorde sin sista intervju klockan 01.30. På lördagen vaknade han upp till en dag som dominerades av lastbilsfrågor. Hade nyckeln suttit i lastbilen? Hur hade det kunnat ske? Hur stod det egentligen till med säkerhetsföreskrifterna?

Ölbryggeriet blev mer exponerade i media än vad åtminstone Mårten Lyth hade förväntat sig. I början var det ett nästan bara Spendrups som hade något att säga. Åhléns var tysta och förutom presskonferenserna uttalade sig polisen återhållsamt.

– Man fick lära sig otroligt mycket om lastbilar. Jag minns att jag satt i en TV4- intervju och blev muddrad med frågor om hur stor lastbilen var, hur lång den var och vad den vägde. Han fortsätter:

– Vet ej, vet ej, vet ej, blev mina svar, säger han och skrattar lite.

Leif Börjesson flikar in:

– Det var backigt där lastbilen stod parkerad, och man måste nivåreglera bilen då. Tydligen ska nyckeln sitta i när man gör det. Det vanligaste för våra chaufförer är ju annars att man stjäl lasten – det är den som de hittills i första hand har behövt skydda.

Chaufförerna och deras lastbilar

Frågor rörande chaufförerna och lastbilarna kom tidigt upp i krisgruppen.

– Vi insåg att vi hade ytterligare 80 chaufförer som skulle ut och köra lastbil på måndag – hur skulle vi hantera det? På lördag kom någon med idén att chaufförerna skulle få ha en "Buddy" i bilen. Vi andra erbjöd oss att åka med dem helt enkelt, berättar Mårten Lyth.

Innan det blev måndag avstrajpades också de lastbilar som Spendrups själva kunde åtgärda, från bilder och öllogotyper.

Redan vid lunch den första arbetsdagen efter attacken – när chaufförerna kom in för att hämta ny last–  stod det klart att det var rätt att avlägsna bilar från loggor och reklam.

– Chaufförerna möttes av glåpord, hatiska kommentarer och aggression. Det var inte bara Spendrupsbilar som utsattes utan chaufförer generellt. Coca-cola och Carlsberg upplevde samma sak. Det var nog ingen som satte sig i en lastbil den måndagen som gjorde det utan att ha lite ont i magen, säger Leif Börjesson med en suck.

Buddyprogrammet var igång i en veckas tid. De bilar vars avstrajpning krävde mer arbete omdirigerades tillfälligt till leveranser utanför innerstaden.

Brist på referensramar

– Det finns ju ingen varumärkesmanual för hur man ska göra i sådan här situation. Vi stod inför några "damn if you do –damn if you dont". Å ena sidan vill man inte ge vika för terrorn. Sedan finns den andra sidan som handlar om omtanke för dem som påverkades av det här och dem som drabbades, förklarar Mårten Lyth.

Leif Börjesson fyller i:

– När det gällde lastbilarna så var det inget snack. Det var bara att börja strajpa av, för chaufförernas skull och för dem som upplevde det jobbigt att se bilarna.

Att hitta någon veckan före påskhelgen som ville ta sig an att avstrajpa 45 bilar som klistrats för att hålla i fem år, var emellertid ingen lätt uppgift, och olika tillvägagångssätt diskuterades. Det slutade med att Spendrups själva fick stå med ångmaskiner och ta bort vad de kunde.

– Det enda vi hade som referens var Gottröra 1991, när SAS gick ut i smyg och rollade över sina flygplan för att dölja varumärket. Vi kunde snabbt konstatera att vi inte tänkte rolla över bilarna på ett fult sätt för att dölja något. Det skulle ju implicera på något vis att vi hade varit skyldiga i det som hände, säger Mårten Lyth.

Vad har ni som företag dragit för lärdomar av att behöva vara med om en sådan här situation?

– Inget företag i Sverige har behövt hantera en liknande situation tidigare. Olyckor och naturkatastrofer har inträffat, men aldrig detta. Det fanns ingen man kunde ringa och fråga, säger Mårten Lyth och fortsätter:

– Det enda som går att säga är att träning lönar sig. Att man har krisövat och åtminstone i en lekvariant behövt fatta svåra beslut. Övning gör att du känner igen dig oavsett om varje kris ser olika ut, menar han.

Hade Spendrups i den pressade situationen gått in en affärsmässighet där de försökt upphålla  "business as usual" och "följa affärsprinciper", då hade de missat nått viktigt, menar Mårten Lyth.

Mårten Lyth i Spendrups utvecklingsbryggeri. Foto: Janne Næss

– Inget sådant betyder någonting i ett  krisläge som detta. I en företagskris är regeln att du ska säga allt du vet. Inte smussla, dölja, vänta eller undanhålla. Vår krisledare hade hög empati i det här, kombinerat med struktur. Det var bra, tycker jag. Vi alla hade en känslomässighet i detta och följde vår magkänsla.

Leif Börjesson flikar in:

– Krisens karaktär gjorde att det blev så. Det som hände hade man i sin vildaste fantasi inte kunnat föreställa sig. Han tänker efter lite innan han fortsätter:

–När man går igenom svårigheter som man drar lärdom av så kan man ofta sammanfatta dem i korta meningar. För mig är det i detta fallet "people first". Allt annat är sekundärt. Det finns ett tekniskt sätt att handla rätt, men det finns också ett mänskligt som handlar om öppenhet och att försöka vara behjälplig på alla sätt som går. Vi är människor som arbetar här, säger han.

"Jag minns det som en dimma"

Mårten Lyth beskriver tiden kring terrordådet som att befinna sig i en bubbla. Leif Börjesson minns det som en dimma, eller ett mörker.

– Man ska alltid ta in en extern part när man befinner sig i en " bubbla". Dag nummer två tog vi in experter för hjälpte oss att se det som vi annars hade kunnat missa inifrån. Man är inte hundraprocentig i sitt beslutsfattande annars. Det funkar i några timmar men sen tappar man det, säger han.

Vad tänker ni om Åhléns strategi i situationen – de valde till skillnad från er att inte kommunicera så mycket utåt?

–Vi kan inte recensera dem. Alla väljer sin egen strategi och det finns inga manualer, åter igen. De gick på sin magkänsla och stod förmodligen inför samma dilemma som oss – Att inte ge vika för terrorn eller omtanke om de som drabbats. De valde sin väg, svarar Mårten Lyth.

Det är fyra månader sedan terrorattacken inträffade. Hur känns det nu när det har gått lite tid?

– Jag kommer aldrig att glömma den där första bilden som jag såg, och det gick upp för mig att det var vår bil. För mig har det varit ett trauma, men jag tycker också att vi är starkare som företag nu. Vi har lärt oss otroligt mycket av detta. Som grupp – och som ledningsgrupp är vi starkare. Det blir som ett ärr på företagskroppen som vi aldrig kan ta bort, och det måste man leva med. Det som ändå blev bra och fungerade i detta trauma kommer vi säkert inte att få syn på förrän om något år. Det här lever vi med från och med nu.

Leif Börjesson:

– Man har gått igenom olika faser. Min reaktion förutom overklighetskänslan, var att jag precis efter blev sjukt trött. Tröttare än jag borde ha varit. Nu försöker jag att undvika att tänka på det som inträffade. Det kommer upp när folk ställer frågor, och det gör de hela tiden. Vi var med om ett nationellt trauma och alla delar det yttre perspektivet. Vi råkar ha ren professionell ingång i det, säger han och fortsätter:

– Jag minns att jag var förbannad på allt fokus som lastbilen fick. Var tror folk? Vill någon göra något hemskt så går det. Man måste tillåta sig att reagera. Själv vill jag aldrig mer se copyn som stod skriven på lastbilen, säger han.

– Man har med sig Kotlers klassiska marknadsföringsbok i min roll, som handlar om hur man jobbar med varumärken. Den är det bara att slänga i ett sånt här läge. En kris handlar inte om varumärket utan om hur man behandlar människor runt omkring sig på det mest respektfulla sättet. Att vi snabbt valde att plocka ner kampanjer - det var ett respektperspektiv. Hur hade jag själv velat bli bemött? Det är så man måste tänka.

Leif Börjesson, Spendrups marknadsdirektör. Foto: Janne Næss

Vad visade era mätningar efter attacken, påverkades Spendrups som varumärke av dådet?

– Man ser inget i varumärkesmätningarna. Det var nästan slående hur lite det märktes. Att det blev just vår bil var en slump, och det förstår nog alla. Samtidigt så upplevde vi oss nog som mycket mer exponerade än vad vi egentligen var, säger Leif Börjesson.

– Lastbilen förekom på ungefär två procent av bilderna, fyller Mårten Lyth i.

–Vi tänker att den var med överallt för att det kändes så för oss. Så var inte fallet. Jag tror inte att gemene man tänkte så mycket på vad som stod på bilen.

Han fortsätter:

–  Man kan inte sätta punkt förrän domen har vunnit laga kraft mot den åtalade, var det någon som sa. Polisutredningen ska ta ett år. Saken kommer leva i fyra eller fem år. Vi har med oss detta, och först då är det avslutat.

Leif Börjesson och Mårten Lyth. Foto: Janne Næss

Janne Naess

Kommentarer

Välkommen att säga din mening på Dagens Media.

Principen för våra regler är enkel: visa respekt för de personer vi skriver om och andra läsare som kommenterar artiklarna. Alla kommentarer modereras efter publiceringen av Dagens Media eller av oss anlitad personal.

  Kommentarer

Läs även

Åsikter & debatt