Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Strategi och analys

”Man ser så många onödiga misstag”

Publicerad: 23 juni 2015, 21:00
Uppdaterad: 6 december 2015, 11:57

Han har gett råd till mer än 200 kunder – och varit i pr-branschen i över tre decennier.I en ny bok avslöjar pr-räven Peter Erikson misstagen, felen och fegheten han sett i otaliga företag.Ett tydligt råd: Pudla inte i onödan.– Det blir ett fegt ledarskap, säger Peter Erikson.


Han jobbade med pr-legendaren Jerry Bergström på BNL på 1980-talet.

Grundade pr-byrån Rikta på 1990-talet – som han också ledde under den ökända Sydafrikakraschen som blev byråns död.

Under 2000-talet blev Peter Erikson delägare i Sund Kommunikation, som senare köptes upp av Huntsworth och bytte namn till Grayling.

Förutom otaliga konsultuppdrag har Peter Erikson även varit kommunikationschef på TCO och styrelseordförande i Prime PR. En roll han i dag har för pr-byrån Reformklubben.

Själv har Peter Erikson förvånats över hur ofta undermåligt ledarskap fått digra konsekvenser för företag och organisationer.

I den nya boken ”Ledarskapets möjligheter” samlar han 40 egenupplevda situationer där ledarskapet har brustit.

– Man ser så många onödiga misstag. Min tanke med boken är att förmedla de vanliga fällorna i ledarskapet och jag hoppas att mellanchefer och nyexaminerade kan få sig en tankeställare, säger Peter Erikson.

Ofta bottnar problemen i en tystnadskultur och ett grupptryck i ledningsgrupperna, som innebär att ingen vågar ställa sig upp och ifrågasätta den väg som blivit konsensus.

Många exempel i boken är tämligen detaljerade, även om inga namn nämns.

Bland annat beskriver Peter Erikson en välgörenhetsorganisation där ledningsgruppen suttit länge på sina poster. En ny kommunikationschef kom in – och såg efter en tid att ”höga tryckerifakturor” under lång tid betalats ut till en av de högsta chefernas vänner.

”Den gemytliga stämningen bröts för första gången på länge och verksamhetschefen kände stort obehag”, skriver Peter Erikson i boken.

Episoden påminner om skandalen i Röda Korset, där anställda försökt larma om kommunikationschefen Johan af Donners miljonsvindel, som bland annat skedde via just tryckerifakturor.

– Detta handlar inte om Röda Korset, försäkrar Peter Erikson, och fortsätter:

– Det tegs ihjäl. Man bytte ut personer i ledningsgruppen utan att det kommunicerades varför. Det blir konstigt när man skiljs från medarbetare i ledningsgruppen utan att någon vet varför.

Bryter du inte mot pr-konsultens hederskodex genom att öppet skriva om verkliga händelser?

– Nej, jag behåller min kund­sekretess. Exemplen i boken är något omskrivna, men de har en stark verklighetsbakgrund. Det handlar inte om att lyfta fram enskilda företag, utan att peka på de vanliga fällorna.

Peter Eriksons filosofi är att dåligt ledarskap skapar överraskningar. Bra ledarskap är däremot fritt från överraskningar.

– Ledningen bör ställa sig de jobbiga frågorna innan någon annan utifrån gör det.

I boken hävdar Peter Erikson också, i ett avsnitt om vänskapskorruption, att han sett flera exempel på ”riggade upphandlingar”. Alltså fall där myndigheter så gärna velat jobba med en viss byrå att upphandlingsunderlaget skrivits så att bara den byrån kan vinna.

Det är något som det ibland viskas om i pr-branschen. Men få eller inga byråer vågar öppet kritisera myndigheterna på grund av rädsla för att gå miste om framtida affärer.

– Det är väldigt sällan som upphandlingar överklagas. Konsultföretagen vågar inte protestera, eftersom man ska upphandla igen om några år, säger Peter Erikson, som rekommenderar myndighetschefer att ha oberoende bedömare som kan sköta upphandlingarna.

Så till de handfasta råden i boken. Ett av de tydligaste är att som företagsledare inte automatiskt vika sig för trycket och ”pudla” när det börjar storma.

– I många fall har jag sett resonemanget att ”bara vi ber om ursäkt så blåser det över”. Alltför många ledare går på mediedramaturgin. Det viktigaste är att först ta reda på fakta, vad som verkligen har hänt. Finns det skäl till kritik ska man vara ödmjuk och ta till sig det. Framför allt ska man då åtgärda det som har blivit fel, inte bara be om ursäkt.

Vad tycker du om debatten kring karenstid för politiker som vill bli lobbyister?

– I grunden tycker jag att det är bra om folk vandrar, eftersom det generellt sett är dålig kunskaps­överföring mellan näringslivet och politiken. Men det är viktigt att det finns en frivillig eller regelmässig karens, så att det inte kan komma misstankar om jäv.

Peter Erikson

Ålder:

55 år.

Yrke:

Konsult i egna bolaget Erikson Outlook och styrelseordförande i pr-byrån Reformklubben. Har under våren jobbat som tf kommunikationschef på Telenor.

Aktuell med:

Boken ”Ledarskapets möjligheter – 40 tänkbara fällor och möjliga lösningar”, som utkom i maj på Lava förlag.

Familj:

Pojkvän.

Bor:

Bromma.

Tjänar:

926 100 (inkomstår 2013).

Kör:

Åker kollektivt till jobbet men har en Renault som tar mig fram och tillbaka till landet.

Medievanor:

Läser morgontidningarna, kollar Omni löpande och sajter som Dagens Media och Resumé. Förut läste jag mycket bloggar, men det hinner jag inte längre.

Dold talang:

Jag har bra gröna fingrar och är väldigt bra på att måla fönster, vilket är tålamodskrävande.

Svaghet:

Är rastlös.

Styrka:

Att vara entusiasmerande och engagera folk mot ett mål.

Blir glad av:

Känslan efter ett bra träningspass.

De 10 vanligaste ledarskapsfällorna enligt Peter

Omorganisationernas harakiri

Omorganisationer leder nästan aldrig i sig till framgång. Däremot medför de stora risker.

Alla känner alla – risk för vänskapskorruption

Sverige är ett ganska litet land där alla känner några och många har breda personliga nätverk. Hur säkerställer organisationen ett proffsigt agerande?

Budgetar och planer är livsfarliga

Planer och budgetar kan ge en falsk känsla av trygghet. Prognoser slår nästan alltid fel. Medarbetare håller sig till planer även om de är felaktiga.

Få säger sanningar – fler håller med

Få i en ledningsgrupp vågar höja rösten och ha en helt avvikande åsikt. Här är intresseorganisationer mer i farozonen, eftersom de förenas av medarbetare som vill driva ett gemensamt intresse.

Den beslutslösa organisationen

Beslut hanteras genom att man tillsätter projektgrupper med otydliga mandat och där ingen är ansvarig för de beslut som tas. Till slut vet ingen var besluten tas i organisationen.

Gemensamma värderingar som floskler

De flesta företag och organisationer har i dag en tydlig värdegrund eller gemensamma värdeord. I alltför många fall är de bara floskler.

Vem säger att kejsaren är naken?

En ledningsgrupp utvecklar en intern kollegial kompiskultur, som är svår att bryta. Vem säger att kejsaren är naken? De flesta kriser dyker inte upp över eb natt – de kommer smygande.

De ständiga mötenas tyranni

Möten är som epidemier – de är smittsamma. En organisation där medarbetarna fastnar i många möten hamnar i en ond spiral.

Etablerade ”sanningar” ger falsk trygghet

Ledningsgrupper formas successivt och ledamöterna utvecklar samma tankemönster. Företagen riskerar därmed att tolka dagens sanningar med gårdagens glasögon.

Den spretiga strategin

Många strategier små blir inte en stor å, utan skapar bara förvirring. Strategier handlar om att våga göra tydliga vägval.

Erik Wisterberg

erik@dagensmedia.se

Dela artikeln:

Dagens Medias nyhetsbrev

Välj nyhetsbrev