Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Onsdag05.08.2020

Kontakt

Annonsera

Meny

Starta din prenumeration

Prenumerera

Byråer

Framgångssagan - och kraschen

Publicerad: 23 December 2010, 10:08
Uppdaterad: 6 December 2015, 12:27

Den 18 februari år 2000 skickade fyra svenska kreatörer in en ansökan till PRV. Målet vara att upprepa reklambyrån Paradisets framgångssaga, fast digitalt. Tio år – och två Grand Prix senare – ställde sig en hel reklambyrå upp och gick ut genom dörren. Farfar lades ned. Vad hände egentligen?


Ämnen i artikeln:

Farfar

Det är den 8 april 2010. Isobar-chefen Mark Cranmer sitter i lobbyn på hotell Nordic Light och dricker en Loka. Någon timme tidigare har han samlat personalen på Farfar och gett dem beskedet att byrån ska läggas ned.

– Det här har utan tvivel varit den värsta dagen i mitt yrkesliv, säger han när Dagens Media träffar honom samma dag.

Beslutet var inte helt oväntat – ett par veckor tidigare hade nästan hela personalstyrkan, inklusive de flesta kreatörer, ställt sig upp och gått ut på gatan, utan ett nytt jobb att gå till.

– Farfar är kraftigt decimerat, sa en uppgiven Göran af Klercker, chef på svenska Aegis, samma dag.

Han ville inte spekulera om varför Farfar, som bara några månader tidigare rankats som en av de bästa digitala reklambyråerna i världen, helt plötsligt dränerats på sina bästa kreatörer.

Grundaren Matias Palm-Jensen – som lämnat två månader tidigare – mottog beskedet samma dag som Mark Cranmer kom till Stockholm.

På Dagens Medias fråga om han hade försökt att hålla Farfar vid liv istället för att lägga ned den svarade han:

– Det hade jag absolut gjort.

Egentligen tänkte han:

– Nej, det fanns inga alternativ. 

Mark Cranmer hann svara på ett par korta frågor innan han åkte tillbaka till London, den stad som hade en stor del i början till Farfars slut. Men inte heller Isobar-chefen kunde svara på frågan om vad som hände.

– Jag tog jobbet som chef för Isobar i juni förra året. Sedan dess har vi försökt hitta en sammanhållande strategi för nätverket globalt. Men vi kunde inte komma överens med Farfar om detta. Därför var vi tvungna att ta det här varumärket från marknaden, sa Mark Cranmer.

För Matias Palm-Jensen är svaret ganska enkelt. Han har bara, på grund av sitt avtal, varit förhindrad att berätta om den tidigare. Först nu kan han prata fritt.

– För vår del var det ett bra beslut att man lade ned Farfar. Jag är stolt över att man såg att ingen kunde ta det vidare, säger han.

Det har nu gått drygt tio år sedan Matias Palm-Jensen sade upp sig från webbyrån Spiff, då hans ägare ville tvinga honom att anställa två medarbetare som inte var kvalificerade. Tre dagar senare startade han Farfar, tillsammans med Nicke Bergström, Andreas Gustavsson och Pär Näslund.

– Jag gick till Pär och Anders och sa att jag slutar på Spiff nu. Jag har hittat en lokal som jag ska sätta mig i och göra något bra i. Ska ni med?

Det skulle de. Den 18 februari år 2000 registrerades Farfar hos PRV. Då hade man med sig ett par kunder, som Avanza och Posten.

Den första kunden Farfar vann under sitt nya namn blev Bilprovningen, som ville öka antalet anmälningar på nätet från 5 procent till 30 procent.

– Vi sa att vi ökar dem till 50 procent på två år. Men i själva verket ökade de till 80 på ett halvår, säger Matias Palm-Jensen.

Att man skulle bli en digital byrå var det aldrig någon tvekan om. Farfar ville finnas där pengarna och utmaningarna fanns – och det var webben som spåddes växa snabbast. Målet var glasklart.

– Vi skulle bli Paradiset, fast digitala, säger Matias Palm-Jensen.

Paradiset, som vann två Grand Prix i Cannes för Diesel, och som sägs ha startat det svenska reklamundret.

Klarade ni det, enligt dig?

– Nu när jag tittar tillbaka kan jag säga att Paradiset förändrade hur man gjorde storytelling, vi förändrade mer en bransch.

Ett ganska kaxigt uttalande, kan tyckas. Men Matias Palm-Jensen är, försäkrar han, ingen kaxig person.

– Internationellt bygger mina relationer och uppdrag på ödmjukhet. De säger oftast att jag är så reflekterande, men i Sverige har Resumé drivit en tes om att jag är en diva. Allt jag säger sägs i all ödmjukhet, det har varit slumpen som hjälpt oss många gånger

Första året tog Farfar-grundarna ut 17 000 kronor i månaden. 

– Den lägsta lönen jag haft på 25 år. Jag fick barn samtidigt så tajmingen var så där. Men tid är någonting som man tänker på när man har tråkigt, säger Matias Palm-Jensen.

Snart kom också uppköpserbjudandena. Enligt Matias Palm-Jensen blev han erbjuden 50 miljoner kronor för Farfar efter bara två veckor. En vecka efter det kom riskkapitalisterna, men även de fick nobben.

Våren 2001 sitter Matias Palm-Jensen på en buss i Frankrike på väg till Cannes. Han får då ett sms av en jurymedlem i reklamtävlingens cyberkategori. ”Milko=GP”, stod det. Farfars kampanj hade vunnit Grand Prix för kunden Milko.

– Då tänkte jag att detta är en bra början, säger Matias Palm-Jensen.

Priset ledde till ännu fler uppköpsbud, men eftersom it-bubblan var på väg att spricka var det nu byrånätverken som uppvaktade Farfar. Ni kan sitta hos oss, som kommer på idéer och bra reklam, sedan kan ni få koncepten och ta det ut på nätet, sa man.

– Jag tänkte, ser inte byråerna att det är vi som driver utvecklingen – inte de?

Farfar sa återigen nej, eftersom man inte ville bli ett produktionsbolag.

Det var först runt 2004, när han kom i kontakt med Aegis, som Farfar kom på andra tankar.

Varför valde ni ett mediebyrånätverk istället för reklamnätverk?

– Idén var att det kreativa tänket inte förändras, det är samma sak i alla kanaler, det är medie-bilden som förändras. Det är på mediesidan man kan ta de stora kliven. Aegis letade efter en digital strategi och blev charmade av vår idé, säger Matias Palm-Jensen.

I januari 2005 går pressreleasen ut, Isobar köper Farfar. Isobar-chefen Nigel Morris öser lovord över byrån, och menar att de delar samma visioner.

Vad lovade Aegis dig då?

– Det är en jävligt bra fråga. De ville ge oss stora kunder och ge oss internationella plattformar. Men det hade vi redan börjat få av egen kraft. Det vi var ute efter var hjälp att starta upp utomlands.

Utlandsetablering var inte bara viktigt för Farfars kunder. Andra byråer hade börjat rycka i de duktiga och prisade kreatörerna. Om Farfar kunde erbjuda sina medarbetare att sticka utomlands ett år skulle det vara lättare att behålla dem, gick tankegången.

– No problem, sa Aegis.

Redan efter ett halvår började Matias Palm-Jensen dock ana oråd. Att man kanske inte alls delade de där visionerna. Aegis ville plötsligt att Farfar-medarbetarna skulle medverka i nätverkets pitcher.

– What’s in i for me? tänkte jag då. Vi blev ett digitalt alibi för nätverket, säger Matias Palm-Jensen.

Problemet var bara att Aegis-folket och mediebyråcheferna var en samling ja-sägare, menar han. Vi ska väl utmana, ifrågasätta och lära ut? sa Matias Palm-Jensen. Nej, vi ska gå med på vad de säger, de är våra kunder, sa Aegis.

– Jag säger inte att det ena är bättre. Men det är olika sätt att jobba. Det blev en jättekrock, säger Matias Palm-Jensen.

Fler skulle komma.

Nätverket flög över ett team från Yahoo, som Isobar jobbade med. Matias Palm-Jensen ville inte träffa dem, ”inget sexigt varumärke”, men lät sig över-talas.

– Det kom tre amerikaner och berättade för mig vad jag skulle göra. Jag sa ”så funkar det inte”. De sa ”hey, we are Yahoo”.

Efter en stund gick Matias Palm-Jensen ut till receptionisten och bad henne ringa en guide. Sedan gav han de tre amerikanerna en flaska champagne och sa:

– Flyget går om några timmar, ta den här, åk på tur, njut av Stockholm. Vi kommer inte att jobba ihop.

Att distansera sig från ”webbyråerna” har alltid varit viktigt för Farfar. Vi är inget produktionsbolag, har Matias Palm-Jensen alltid sagt. Men det var den vägen Aegis ville att Farfar skulle ta, säger han.

Strax därefter, 2007, hämtade Nicke Bergström och Matias Palm-Jensen sitt andra Grand Prix i Cannes, denna gång för en Diesel-kampanj. Och Aegis hade kanske fått ännu mer valuta för pengarna de betalade för Farfar, vilket enligt Matias Palm-Jensen uppgår till ett ”tvåsiffrigt miljonbelopp”.

Gjorde ni fel som sålde?

– Om man går på otrampad mark kan man aldrig gå fel. Men jag vet inte vad som hänt om jag inte sålt. Då var det rätt och jag är stolt över att vi vågade gå till ett medienätverk. Men det här nätverket hade ett problem, de jobbade lokalt.

Farfar fick rapportera till Aegis Sverige-chef Patrick Ståhle, något man inte gillade.

– Varför ska vi rapportera till honom, vi jobbar ju inte ens i Sverige? Jag vill inte träffa Svensk Fastighetsförmedling, tänkte Matias Palm-Jensen, och övertalade Aegis att låta dem ta steget upp till att bli en global byrå – och rapportera till globale chefen Nigel Morris.

Men utan lokal ägare försvann också möjligheten att ta in extrapengar vid större satsningar, som till exempel nyetableringar. Farfar hade fått in kunden Reebok och var otåliga med att starta New York-kontor, men Aegis drog i handbromsen. Det blev inga pengar.

– Jag skulle fortfarande hålla budget i Stockholm samtidigt som jag skulle betala etableringen i New York med mina egna pengar. Det fattar ju vem som helst att det går ju inte. Efter ett tag tänkte jag att jag skiter i vilket, jag startar ändå med Farfars pengar. Går vi med förlust får väl nätverket skjuta till då, säger Matias Palm-Jensen.

Men New York-etableringen gick i stöpet. Det tänkta Sao Paulo-kontoret likaså.

I februari 2009 skrev internationella branschmedier att Isobar vunnit Nokias globala digitala konto, i en pitch som genomfördes för att renodla telefonijättens byråuppställning. Enligt Matias Palm-Jensen var det Farfar – som jobbat med Nokia sedan 2002 – som tog hem segern.

– Då lärde jag mig något om nätverken, och det här har jag inte sagt till någon förut. När Farfar med våra idéer, kunskaper, kontakter och erfarenheter vinner Nokia, då finns det inte en enda i Isobar-ledningen som erkänner att de vunnit tack vare oss. Då dyker det upp en massa människor för att ta åt sig äran för det vi jobbat med i sju år, för att de ska få sina bonusar, säger Matias Palm-Jensen.

Nokia skulle storsatsa, och sade sig vara beredda att hjälpa Farfar att etablera sig i London för att slippa ständiga flygresor och telefonkonferenser. Matias Palm-Jensen tog en lista på ett antal kreatörer som han ville anställa samt ett löfte från Nokia om ekonomisk hjälp och gick upp till Aegis globala chefer och sa: Nu har vi drömläge. Nu startar vi.

– Great idea, sa cheferna.

Men inget hände. Två veckor senare erbjöds de ett rum hos Carat i London. Matias Palm-Jensen vägrade. Varför stoppar ni mig? undrade han, men hann inte få svar innan Nigel Morris var utbytt mot Mark Cramner. Engelsmannen ville döpa om alla byråer till Isobar, men även detta vägrade Matias Palm-Jensen. En dag säger Mark Cranmer:

– Matias, Farfar kommer aldrig att starta i London, vi har redan byråer där.

Med andra ord: De lokala Aegis-byråerna ville inte ha konkurrens från den svenska uppstickarbyrån.

– Får vi inte göra det här skiter vi i det, vi går ut genom dörren, sa Matias Palm-Jensen till sin personal. Nicke Bergström höll med.

– Facit av Isobars intåg i samarbetet ledde till att overheadkostnaderna skenade och att kampanjerna sällan nådde marknaden. Men det är ju ett känt nätverksproblem, säger Matias Palm-Jensen. 

Ungefär samtidigt vann Farfar pitchen för Nivea, vilket för-senade massflykten. Men den skulle komma.

Den 18 november kunde Dagens Media avslöja att Nicke Bergström slutar på Farfar för att flytta till New York. Då hade redan Pär Näslund och Andreas Gustavsson lämnat byrån.

Den 18 februari 2010, på dagen tio år efter byråns födelse, är det Matias Palm-Jensens tur – två år efter att earn-outen gått ut. Mårten Forslund, kundansvarig för Nokia, Jakob Swedenborg, cd för Nokia-kontot, Erik Norin, cd för Nokia-kontot, Daniel Wall, Jeff Salomonsson, Tomas Jonsson och Ante Stenberg och Carl Fredrik Jannerfeldt följde strax hans exempel.

– En stor byrå som befunnit sig på Gunn Reports topp fem tre år i rad står nu och fryser på trottoaren, sa Mårten Forslund, och skrädde inte orden när han talade om sin förre ägare:

– Vad vi har fått ut av att vara en del av Isobar? Ingenting, sa han.

Den enda inom Aegis som stött Farfar har varit Göran af Klercker, Aegis nuvarande Sverige-chef, säger Matias Palm-Jensen.

– Han har haft stor förståelse för vår potential och alltid krigat för oss.

Hur kändes det när Farfar lades ned?

– Ingenting. Jag visste att det skulle ske, det fanns inga andra alternativ. Vilka andra skulle ta det kamikazeuppdraget?

Men du måste ha funderat på vad som skulle ha hänt om ni inte sålde?

– Det kanske jag har i någon minut, men vad tjänar det till? Däremot är jag helt övertygad om att hade vi haft en modigare ägare, så skulle vi finnas kvar, och då skulle vi ha funnits i London och i Sao Paulo. Jag hoppas att inte Forsman & Bodenfors säljer sig till ett nätverk.

Farfar i allmänhet och Matias Palm-Jensen i synnerhet har alltid haft en ganska spänd relation till svensk branschpress. Det var Aegis som inte var nöjda med Farfar och därför lade det direkt under globale chefens ansvar, inte tvärtom, gjorde en artikel gällande. Farfar har förlorat konton, stod det i andra, medan Matias Palm-Jensen menar att de var de själva som hade sagt upp avtalen.

– Det har varit medvetet. Vi har aldrig talat om vilka konton vi vinner eller vilka som jobbar här, säger Matias Palm-Jensen.

Att alltid tiga öppnar ju för missförstånd och spekulationer. Varför har ni valt den vägen?

– Vi har velat visa upp vår portfolio, inget annat. Det är särskilt viktigt när man har en spjutspetsposition. Om man börjar berätta om varenda kund man ska göra fantastiska jobb med, backar man till att bli något annat.

Farfar hade sitt kontor på Bolinders Plan i Stockholm. När designbyrån Family Business kom dit hittade de ett rum fullt med priser från reklamtävlingar från hela världen. Ingen från Farfar hade velat ta dem med sig.

– Family Business behövde dem bättre, haha. Jag funderade ett tag på att buda allt till Nigel Morris i London. Bara en LIA-award väger fyra kilo. Det hade varit kul att skeppa dit alla priser och säga, här har ni dem plus en räkning på 120 000 kronor för frakten.

Vad hände med Farfar då?

– Våra ägare levererade inte på den visionen vi hade. Jag kan ha förståelse för det, de är 17 000, varför ska de låta 40 man i Stockholm bestämma? Men det finns ett slut på saker. Beatles fanns också bara i tio år, inga övriga jämförelser.

Det är få kvinnor i sagan om Farfar?

– Jag är medveten om den här problematiken och jag drev den här frågan när jag satt i Reklamförbundet. Jag tror att det kommer booma snart, för pr-branschen innehåller mycket tjejer och pr-byråerna börjar ta för sig inom digitalt. Men musik-, spel- och filmvärlden, som de digitala personerna kommit ur, de var oftast killar.

Vad gör du framöver?

– Någonting blir det, människan behöver fyllas av passionerad lust. Jag lyssnar på de stora. Jag kan tänka mig att testa att jobba utomlands en stund.

Vad är du mest stolt över med Farfar?

– Jag tycker namnet är jävligt bra. Nä, men jag tror att jag är mest stolt över att vi orkade jobba så mycket i motvind. Att vara underdogs är enkelt, men att vara lönsamma som underdogs är inte lika lätt. Vi har gjort ikonartad reklam som satte prägel på branschen i ett decennium, i hela världen.

Martin Schori

Ämnen i artikeln:

Farfar

Dela artikeln:


Dagens Medias nyhetsbrev

Genom att skicka in mina uppgifter godkänner jag Bonnier Business Media AB:s (BBM) allmänna villkor. Jag har även tagit del av BBM:s personuppgiftspolicy.