Tomas Brunegård: Fyra saker knäckte Stampen

Under året har Stampen skrivit ned goodwillvärdena med 790 miljoner och sålt den lönsammaste verksamheten. För Medievärden Premium ger tidigare koncernchefen och styrelseordföranden Tomas Brunegård för första gången sin egen bild av vad det var som hände.

När Tomas Brunegård stod på en bowlingbana och firade julfest i december 2013 ringde Ulrika Beck-Friis från Ekot och frågade om Stampen skulle ställa in betalningarna dagen därpå.

– Det var helt taget ur luften. Någon eller några hade börjat sprida ut illvilligt sinnade rykten. Vi hade gott om pengar då, gott om likviditet.

Den verkliga krisen kom först i februari/mars 2014, enligt Tomas Brunegård, och det var tre grundproblem som låg bakom. Men det var en fjärde sak som fullständigt sågade benen av Stampen och gjorde att företagsledningen och styrelsen inte längre kunde agera självständigt.

1. Annonsmarknaden – dök fjärde kvartalet 2012 och fortsatte falla in i 2014
– Vi hade inte förutsett att det skulle ske med en sådan amplitud. Egentligen är min uppfattning att Stampen har rätt god ordning på sina rörelser. Men annonsmarknaden för print var tuff dessa år.

2. Partnerskapen – krackelerade när aktörerna fick för skilda agendor
– Vi byggde Stampen underifrån genom allianser i Promedia, V-tab och Stampen Local Media. De partnerskapen krackelerade tyvärr och det kom vid helt fel tidpunkt.

3. Bankerna – fick en ny attityd och ställde hårdare krav
– Vi byggde Stampen framför allt ihop med Handelsbanken och under de 17 år jag var vd hade vi ett väldigt gott samarbete. När jag träffade bankerna ett år senare som ordförande, hösten 2013, mötte jag en helt ny attityd.

Enligt Tomas Brunegård gick dessa tre problem att hantera.

– Vi var nära en lösning, det hade varit många hårda ord och tuffa positioner, men det mesta var löst.

Då kom beslutet om tryckerimomsen.

– Vi satt med en ganska god likviditet innan det, men från den timmen var all likviditet bortraderad. Då hamnade vi i knät på bankerna, och då var mina dagar räknade.

Du fick sluta på grund av tryckerimomsen?

– Den innebar att det fanns väldigt lite handlingsfrihet kvar för bolaget. Det som hände i det läget var att våra existerande checkkrediter för att säkra likviditeten, vars villkor var under omförhandling, sades upp av bankerna och vi hamnade i en väldigt svår sits.

Beslutet påverkade er eftersom bankerna tyckte att läget blev osäkrare?

– Minst sagt. När du sitter i det läget har du inga alternativ som låntagare. Det är då man hoppas att man ska ha en så god relation att man kan föra ett realistiskt resonemang om vad man kan göra. Men plötsligt var det många på andra sidan bordet som inte alls ville kännas vid historien.

Tomas Brunegård säger att han länge varnat för kapitalmarknadens syn på mediebranschen i allmänhet och printmedia i synnerhet.

– Det är något man inte tar på allvar förrän man råkar ut för det själv.

Men det måste ju också bero på hur mycket man har med bankerna att göra?

– Alla har förr eller senare med bankerna att göra. Det räcker med att du ska köpa en tryckpress, eller göra en större investering.

Var det något särskilt som gjorde att er relation till bankerna försämrades?

– Vi hade för många påståenden gentemot varandra. När vi ansåg att bankerna läckte information vidare satte vi ner foten väldigt, väldigt hårt och det har flera aldrig förlåtit mig för. Det fanns många sådana här ingredienser i vad som hände.

Bankerna ska ju vara riskmedvetna, om du var bank, hur skulle du sett på Stampen?

– Jag hade inte betett mig så här om jag hade varit bank. Framför allt handlar det om attityd. Jag skulle kalla det industridestruktivt att bete sig på det här sättet, och där har bankerna ett samhällsansvar.

Enligt Tomas Brunegård visade sig bankernas förändrade syn på mediebranschen första gången när Bonniers genomförde sin affär med SF 2013.

– Vi trodde att vi var en ganska kassasäker placering när det började rulla kring Bonniers. Sedan rullade detta mot oss, och det var ett antal saker som utlöste det.

Vilka saker?

– Det är också svårt att veta. Det uppstod en stor ryktesflora, som var helt ogrundad. Någon satte igång en ryktesspridning, och det påvekade till slut även bankerna. Det är en nackdel ibland att inte själv sitta i Stockholm och inte umgås i Stockholmskretsarna.

Vem skulle ha någon vinning av att sprida rykten?

– Jag har ingen aning, det är väldigt lätt att bli konspiratorisk och det vill inte jag bli.

När upptäckte du själv att kassaflödena inte höll?

– Det här slet vi med vi ju med hela tiden. Jag tror att vi fram till sista kvartalet 2012 hade uppfattningen att vi, rensat för säsongsvariationer, skulle klara våra kassaflöden och kunna växa enligt den modell vi hade. Mot slutet av 2012 gick vi ned i källaren, men vi trodde fortfarande att våra åtgärder skulle räcka.

Vad tror du GP skulle varit i dag om ni inte gjort alla de här affärerna?

– GP hade varit sålt, med dåvarande ägarstruktur hade vi inte klarat krisen 2008.

Kommer Stampen att klara det med nuvarande ägarstruktur?

– Jag tror att Stampen kommer att ändra sin ägarstruktur vid någon tidpunkt. Det var vi inne på redan 2011 när vi tittade på en affär i Norge. Däremot tror jag att både Lennart Hörling och Peter Hjörne, som är väldigt dedikerade, har som målsättning att vara med, och det är roligt att se att relationen Hjörne-Hörling stått sig stark trots yttre påfrestningar.

Men behöver det komma in andra ägare också?

– Det kan ju hända att man blir tvingad till det. Men jag tror inte det, om inte den här momsfrågan, som måste vara med som en joker i leken, tvingar fram det.

Var det någonsin ett alternativ att sluta gå bankerna till mötes och i stället ställa in betalningarna och begära företagsrekonstruktion?

– Nej, när du går in i det utrymmet, där nästan alla amerikanska tidningsföretag varit, då tappar du kontrollen helt. Ur ett ägarperspektiv är det en mardröm. Men man kan däremot köra olika hårt med bankerna, och det är klart att vi säkert kunde ha kört hårdare. Men det är också kopplat till att vi inte höll ihop partnerskapen. Vi blev mer sårbara då.

Tomas Brunegård tror att generationsskiftena är en förklaring till att partnerskapen sprack. I Stampen försvann nästan hela företagsledningen under loppet av 1,5 år, och även i Mittmedia har nästan hela ledningen bytts ut.

– Efter det hade aktörerna inte längre en gemensam historia. Jag har inte deltagit själv i de här rummen, men min bild är att vi inte orkade upprätthålla en gemensam agenda, vilket vi hade gjort från VLT-affären 2004 till någonstans 2013. Jag tycker det är tråkigt eftersom vi ägnade 15 år åt att bygga samarbeten, och jag ser nu att alla ropar på samarbete i branschen.

Var det Mittmedias nya ledning som ställde till det för er?

– Nej, så kan man inte säga, men det är ju ingen hemlighet att de ville gå åt sitt håll och skapa något annat. Jag kan inte svara på hur mycket vi ansträngde oss för att hålla ihop det. Under lång tid var det vår primära uppgift, men nu vill Stampen eventuellt gå åt ett annat håll.

Nu får man en känsla av att Stampen blir lite isolerat, en solitär där på Västkusten och att Mittmediasfären växer till och tar den positionen?

– Jag har ingen aning. Under min tid valde vi att vara en annan spelare än bara Västkustbaserad och agerade i många fall som branschledare. Det höll då, men det är inte säkert att det är svaret inför vad som kommer. Där måste Stampen välja väg.

EXTRAMATERIAL:

Tre saker Tomas Brunegård ångrar:
1. För små kostnadsrationaliseringar
– Vi borde ha kostnadsrationaliserat mycket hårdare, men det gör också fruktansvärt ont. Vi tyckte att vi gjorde det bra, och i en takt vi trodde skulle hålla men i efterhand skulle vi ha gjort ännu mer.

2. Stampen Media Partners affärer
– Vi fick inte det kassaflöde vi borde fått på investeringarna i Stampen Media Partner. Det var en väldigt medveten strategisk satsning, inte minst från ägarsidan, att vilja bredda koncernen från bara tryckeri och tidningar. Men där finns flera affärer man kan ifrågasätta. Jag var pappa till dem också, så jag tar lika mycket ansvar för det.

3. För långsam anpassning till nya strukturer
– Det är bara att inse att vi inte klarade av att digitalisera oss snabbt nog, och att det i grunden måste till en större metamorfos. Aftonbladet gasade när vi andra bromsade 2002–2003. Vi skulle gjort samma sak. Men vi orkade inte, för vi drog på de första varslen på GP:s redaktion 2002. Det gjorde att vi blev 3–5 år efter och kom mycket senare ut än de gjorde. Och det blev en verklig nackdel när vi gick in i 2009–10. Då var vi inte alls lika riggade som de var.

Tomas Brunegård om:

BANKERNA
Grundproblemet är att konkurrensen på bankmarknaden är för dålig. När branscher som ska förändras med idéer, visioner och kreativitet möter process- och regelstyrda banker där man bara tittar på risk blir det en nästan omöjlig matchning. Före 2008–2009 fanns ändå närheten, man kunde prata, det fanns en historia. Det har försvunnit helt, och jag upplever att det är samma i Norge, där jag också sitter i styrelser. Många säger att det har varit så här sedan krisen 2008–2009 men för oss kom förändringen hösten 2013.

TRYCKERIMOMSEN
Om man nu finner att det är rätt att Skattemyndigheten ska få in de här pengarna, då får man lösa det i någon god ordning. Deras krav var att få in pengarna med 14 dagars varsel, men det har ännu inte effektuerats. Går man på så hårt spelar det ju ingen roll hur försiktiga vi hade varit, hur mycket pengar vi hade satt på spärrkonton och liknande. Om Skattemyndigheten driver på sina krav så hårt som den gör så slår den ut en hel sektor.

KASSAFLÖDENA
Kassaflöden handlar inte bara om kassaflöden ur existerande rörelser utan också om minskade investeringar, i vårt fall inte minst på tryckerisidan där jag tror att vi minskade återinvesteringsvolymen med flera hundra miljoner. Så när man tittar på kassaflöden kan man inte bara titta på kassaflöden ur prenumeration och annonsaffären. Det stora hotet mot Göteborgs-Posten när jag kom in 96–97 var att vi hade ett återinvesteringsbehov på en miljard i nya pressar och det var det som skulle ha fällt oss annars.

GOODWILLVÄRDENA
Min bild är att goodwillavskrivningar inte var en stor fråga varken för bankerna eller för oss. Det handlade inte så mycket om cash utan om att skriva upp värdena för att lösa Promediaaffären. Och så gick vi över till IFRS som redovisningsprincip vilket innebar att vi varje kvartal prövade våra värden. Varje enskilt värde höll kanske inte varje gång, men vi hade också Göteborgs-Posten bokförd till noll, i och med att vi aldrig hade köpt eller sålt tidningen. Vi skrev ned en del värden som inte höll, exempelvis Svenska Fans. Så när vi tittade på hela portföljen tyckte vi att värdena stämde ganska bra. Sedan kom nedgången under slutet av 2012 och då kom det in en ny ledning som ville skriva av, och det var ju inte så mycket att säga om. Vi bedömde att det inte skulle påverka våra banker eller någon annan, och det var ingen som kunde få någon fördel eller nackdel av det. Enda nackdelen är att det ser ut som en jätteförlust, men det sade vi att vi kunde ta. Detta kanske låter lite slarvigt, men det var så vi såg på det.

KALKYLERNA
Jag har undervisat i kalkylering, och det är ju så här med kalkyler, att man får i ganska hög utsträckning fram vad man vill visa. Lite så är det med avskrivningar också. Allt det här är mer viktigt i börsnoterade bolag och bolag med spridd ägarstruktur därför att då har du ägare som sitter mycket längre ifrån. När du har ägaren nära dig så vet de precis hur det ser ut, eller i alla fall lika mycket som ledningen. När det gällde Centertidningar gjorde vi en kalkyl som jag tror sträckte sig över fem år.

CENTERTIDNINGSAFFÄREN
Jag har mött många gånger att det skulle varit idiotiskt att köpa Centertidningar, det var det inte alls. Vi betalade bra, men det var till stora delar beroende av att vi kunde sy ihop en bra tryckeriaffär. Vi har haft några dåliga år men i huvudsak har tryckeriaffären fungerat väldigt bra, och det var den som bar det tunga lasset. Det var Stampen som köpte, men sedan fördelade vi ut det, och även Mittmedia är ju också en skapelse av Centertidningsaffären. Priset var inte för högt om man ser till hur marknaden såg ut 2005, året då affären gjordes.

PROMEDIA
Det var med Promediaaffären värdena i balansräkningen drogs upp. Vi gjorde så för att vi skulle kunna byta tidningsinnehaven mellan varandra. Promediaaffären var helt nödvändigt. Centertidningsaffären skapade ett ägande som var halvt logiskt, och logiken var att ta ned det i geografiskt sammanhängande områden, vilket vi gjorde med Promediaaffären. Att exempelvis TTELA och Bohusläningen skulle hänga ihop var helt självklart.

MITT I
Den mest risktagande tidningsaffären vi gjorde, möjligen med undantag för Centertidningar, var köpet av Mitt i. Det var ingen dålig affär, men vi köpte samma dag som Lehman Brothers gick under och sedan gick världen i ide. Men det gick riktigt bra ändå, genom att vi hade gjort Promediaaffären kunde vi bryta loss tidningarna i Lidingö och Täby och därmed förbättra lönsamheten rejält i Mitt i.

ARVODENA
Den enda gång jag sett kritik mot mina arvoden var när jag läste i Medievärlden att en facklig representant kritiserat mig för det i en intervju i samband med bolagsstämman. Punkten "Styrelsearvoden" kom också upp som en punkt på listan över vad bankerna ville se över i Stampen. Men allt var öppet för styrelsen, det var inte jag som bad att få vara kvar, det var ägarna som bad mig. Arvoden kan man alltid ha olika åsikter om, men allt var transparent och öppet.

BRANSCHSAMARBETEN
Branschen måste samverka i stället för att slåss och här har Bonniers en väldigt viktig uppgift: att inte stå utanför. Bonnier har ibland ställt sig vid sidan om. Men man är störst, och därför måste man också delta. Med Jonas Bonnierkom en helt ny giv efter Bengt Braun, där de lämnade branschsamarbeten. Nu kommer det säkert en ny giv, vi får se.

INTERNATIONELLA SAMABETEN
Jag tror att vi måste börja samarbeta mycket mer i Norden än i dag. Jag känner den norska marknaden väldigt väl i och med att jag sitter i en av styrelse där (Mentor media). Jag och Peter Hjörne var väldigt inne på att Stampen skulle närma sig den norska marknaden, inte minst för att vi har kontoret i Göteborg. Det tycker jag fortfarande var helt rätt, men vi lyckades inte, även om vi var jättenära att köpa Edda Media av Mecom 2011.

MEDIEBEVAKNINGEN
Förutom alla felaktigheter har det har varit irriterande när det skrivits att jag inte varit tillgänglig för kommentarer. Det är bara ni och Honken på Resumé som har sökt mig, och er har jag hört av mig till sedan. Jag har alltid varit anträffbar, förutom de där 14 dagarna i somras då Peter Hjörne tog hand om ägarfrågorna och Martin Alsander om bolagsfrågorna. Det var bara ni två som sökte mig.

BRANSCHENS FRAMTID
Det är så många som i dag ropar "Hur kunde ni?" och "Varför?" men en lednings uppgift är faktiskt att ta risk och att våga. Och till alla som nu säger hur vi borde gjort: det finns massa saker vi borde ha gjort, men idén med Stampen var helt rätt. Idén var att vi skulle samla svenska landsortspressen, samordna infrastruktur och göra en bra affär av detta, och det ser jag att många ropar efter nu också. Sedan kom exekveringen av olika anledningar att ta för lång tid. Det blir för trögrörligt, det finns för många viljor. Vissa saker kan du bara göra när det blir riktig kris. Och konverteringen går ganska långsamt, de digitala intäkterna finns där inte. Det finns inte heller en väg att gå, man kan inte säga att alla ska gå Schibsteds väg eller Springers väg eller någon annans. De olika konstellationerna måste hitta sina vägar framåt med sina ekosystem. Och sedan gäller det att hålla låga kostnader. Det är det som är så smärtsamt.

STAMPENS FRAMTID
Kan man hantera tryckerimomsen löser sig även Stampens problem, skulle jag tro. Vad som har hänt nu är att, mycket på grund av processen med strukturerna, så har ägandet, ledningen och bolagsformen flutit ihop. Nu är det mer en fråga för ägarna var de vill vara med och på vilket sätt de vill delta. Det viktiga nu är inte att Stampen kvarstår så som jag drev det, det handlar mer om vilka ägare som kan garantera den typ av publicistik frihet som vi är vana vid. För där finns en enorm upparbetad kunskap i de gamla ägarstrukturerna som inte finns i de nya. På många ställen i världen kommer det in nya ägare, riskkapitalister och där tror jag att man ska vara lite varsam. Peter Hjörne och Lennart Hörling är sådana ägare man ska vara rädd om.

SIN EGEN FRAMTID
Om fem år har jag lämnat engagemanget i Wan-ifra, börjat göra flygningar med nödsändningar, och kommit igång med olika projekt i Göteborg. Jag kommer inte att ta något nytt vd-jobb, men vara verksam genom några styrelser i verksamheter som jag gillar och tror på. Jag har lärt mig något om globalisering och digitalisering som få andra varit med om. Den kommer att drabba alla branscher, alla samhällets sektorer och alla invånare. Om 20 år är hälften av de jobb som finns i dag borta och hälften vet vi inte namnet på i dag. Här kan man faktiskt lära sig av tidningsbranschen. Jag tycker att andra branscher, som fordonsindustrin, borde åka i karavaner till GP-huset för att lära sig av vad som hände. För en lärdom är att institutionerna inte klarar att härbärgera omvärldsförändringen inom ramen för existerande strukturer.

Axel Andén och Mikael Marklund